خوب بودن دشمن عالی بودن است . این گونه است که نویسنده سفری جذاب را آغاز می کند و یافته های نیم دهه تحقیق خود و تیمش را در زمینه فتح چگونگی بزرگ کردن شرکت های خوب توضیح می دهد. اساسا، “از خوب به عالی” بسیار به ندرت اتفاق می افتد و به این دلیل است که لعنتی دشوار است. جیم کالینز (نویسنده)، در تحقیقات خود، مراحل سیستماتیکی را یافته است که هر شرکت بزرگی از آن عبور می کند و چارچوبی را که در زیر نشان داده شده است، تنظیم می کند:
چارچوب دارای سه جزء اصلی است:
فرآیند: از تنظیم خود به سمت عظمت (با نام مستعار Build Up) تا رسیدن به نقطه عطفی که شما را به عظمت می برد (معروف به پیشرفت)
2. فازها: سه مرحله مختلف در سفر “از خوب به عالی” وجود دارد.
افراد منضبط: شامل بدست آوردن رهبر و تیم مناسب است
تفکر منضبط: شامل درک حقایق بی رحمانه و ایجاد مجموعه ای از ارزش های اصلی است.
اقدام منظم: ایجاد یک فرهنگ قوی که در آن افراد مناسب در چارچوب ارزش های اصلی تعریف شده با آزادی مناسب کار کنند.
3. فلایویل: فرآیندی آرام و عمدی برای پی بردن به آنچه که برای بهترین نتایج آینده باید انجام شود و قدم به قدم برداشتن آنها، هل دادن چرخ طیار در جهت ثابت تا رسیدن به نقطه پیشرفت.
اجازه دهید هر یک از این مؤلفه ها را با جزئیات کمی بررسی کنیم.
سطح 5 رهبری (مرحله فرآیند: ایجاد؛ مرحله: افراد منضبط)
تحقیقات نشان داده است که رهبرانی که دگرگونی «خوب به عالی» را به ارمغان آورده‌اند، افرادی کاریزماتیک یا بزرگ نیستند، بلکه بیشتر ساکت، خجالتی و عمدی هستند. آنها کسانی هستند که ترکیبی از فروتنی و اراده حرفه ای را دارند. سازمان هایی که در تلاش برای تبدیل شدن به یک رهبر بزرگ هستند نیاز به داشتن یک رهبر سطح 5 دارند.
نویسنده رهبری را در 5 سطح مختلف توضیح می دهد (تصویر بالا را ببینید) که سطح 5 بالاترین سطح در سلسله مراتب است. در زیر ویژگی های یک رهبر سطح 5 آمده است:
آنها در درجه اول به موفقیت سازمان خود و سپس ثروت شخصی فکر می کنند
اینها رهبرانی هستند که خجالتی هستند اما در انجام کار بسیار خشمگین هستند
این افراد بدون آنها به آینده شرکت خود فکر می کنند و برای جانشینی آنها برنامه ریزی می کنند
آنها متواضع هستند و به ندرت دوست دارند در مورد خود یا دستاوردهای خود صحبت کنند. آنها ترجیح می دهند اعتبار خود را با دیگران به اشتراک بگذارند تا سایر رهبران شرکت “خوب” که خود وسواس و برابری طلب هستند.
رهبران سطح 5 همیشه اعتبار موفقیت را به دیگران تقسیم می‌کردند و اگر کسی نبود که اعتباری برای آن قائل بود به “شانس” اعتبار می‌دادند.
در مواقع ناکامی مسئولیت را بر عهده گرفتند. در مورد رهبران سازمان های “خوب” یا شکست خورده دقیقاً برعکس بود
2. اول چه کسی .. سپس چه (مرحله فرآیند: ایجاد، فاز: افراد منضبط)
این یک واقعیت شناخته شده است که برای رسیدن به موفقیت به تیم مناسب نیاز است، اما آنچه مهمتر است این است که تیم درست بسازید، حتی قبل از اینکه بدانید در چه مسیری باید به سمت عظمت بروید و از این رو این است که “اول چه کسی.. سپس چه چیزی است. ‘. مهم است که ابتدا تیمی متشکل از افراد بزرگ تشکیل دهید و سپس در مورد استراتژی یا چشم انداز شرکت تصمیم بگیرید که آن را عالی کند. دلیل اصلی این است که وقتی افراد برای استراتژی یا جهت‌گیری شرکت به شما می‌پیوندند، هیچ تضمینی وجود ندارد که در زمانی که شرکت مسیر خود را تغییر می‌دهد، به آنها ادامه دهند یا به همان اندازه انگیزه داشته باشند. اما کسانی که به خاطر شخص دیگری در تیم در تیم حضور دارند، همیشه آنجا هستند تا شرکت را بدون در نظر گرفتن جهت آن، عالی کنند. نویسنده از عبارت «افراد مناسب در اتوبوس و پیاده کردن افراد اشتباه از اتوبوس» استفاده می‌کند و این «افراد اشتباه از اتوبوس خارج می‌شوند» به همان اندازه مهم است. تنها راه ارائه به افرادی که به موفقیت می رسند این است که آنها را با افرادی که به موفقیت نمی رسند سر دوش نگذاریم.
بسیاری از شرکت‌ها مدل «نابغه با هزاران یاور» را اتخاذ می‌کنند: جایی که یک رهبر نابغه و رویایی وجود دارد که استراتژی شرکت را تعیین می‌کند و افرادی را برای کمک به دستیابی به آن چشم‌انداز/استراتژی استخدام می‌کند. نویسنده پیشنهاد می‌کند که این مدل به احتمال زیاد زمانی که آن فرد رویایی از بین می‌رود شکست می‌خورد و از این رو مدلی پایدار برای بزرگ کردن یک شرکت نیست.
همچنین مهم است که در تصمیم گیری های مردم دقیق باشید. 3 راه عملی وجود دارد:
وقتی شک دارید، استخدام نکنید
وقتی می دانید که باید باعث تغییر مردم شوید، اقدام کنید!
بهترین افراد خود را روی بزرگترین فرصت ها قرار دهید، نه بزرگ ترین مشکلات
3. رویارویی با حقایق وحشیانه (مرحله فرآیند: ایجاد، فاز: تفکر منضبط)
یکی از دستور العمل های مهم برای تبدیل شدن به یک شرکت بزرگ، گرفتن یک سری تصمیمات خوب است و نمی توان تصمیمات خوبی گرفت مگر اینکه ابتدا با حقایق وحشیانه روبرو شوید.
شرکت ها باید فضایی ایجاد کنند که حقیقت شنیده شود. بین “گفتن نظر” و “شنیده شدن” تفاوت وجود دارد. این فرهنگ “شنیده شدن” است که شرکت ها را قادر می سازد تا با حقایق وحشیانه افراد خود روبرو شوند و سپس تصمیمات صحیح مناسب را اتخاذ کنند.
ایجاد فضایی برای شنیدن حقیقت:
با پرسش پیش بروید، نه با پاسخ. به طور مداوم بررسی کنید تا زمانی که تصویر واضحی داشته باشید.
وارد گفتگو و بحث شوید، نه اجبار. درگیر شدن در بحث‌های شدید بسیار مهم است، زیرا آنها به جای اینکه صرفاً برای حفظ روابط دوستانه باشند، توانایی تبدیل به یک نتیجه‌گیری موفق را دارند.
انجام کالبد شکافی، بدون سرزنش. جو حقیقت زمانی رونق می گیرد که شما بدبختی ها را بدون سرزنش کسی به خاطر آن تحلیل کنید. این خرابی ها را به عنوان یادگیری در نظر بگیرید و برای جلوگیری از خرابی های مشابه در آینده به سمت ساخت سیستم های قوی بروید.
4. مفهوم جوجه تیغی (مرحله فرآیند: ایجاد؛ فاز: فکر منضبط)
“مفهوم جوجه تیغی” اساساً تفاوت استراتژیک بین شرکت های خوب و بزرگ است. شرکت های بزرگ درک عمیقی از سه بعد اصلی دارند (همانطور که در 3 دایره زیر نشان داده شده است) و از این درک برای ایجاد یک مفهوم واضح و مختصر به نام “مفهوم جوجه تیغی” استفاده می کنند که در هر جنبه ای از تصمیم گیری خود به آن منتقل می کنند.
سه بعد کلیدی (یا سه دایره) که شرکت‌های بزرگ را قادر می‌سازد تا درک عمیقی از خود داشته باشند عبارتند از:
در چه چیزی می توانید بهترین در جهان باشید؟
موتور اقتصادی شما چیست؟
به چه چیزی عمیقاً علاقه دارید؟
مهم است که سازمان‌ها نه تنها بدانند که در چه چیزی می‌توانند بهترین باشند، بلکه بدانند در چه چیزی نمی‌توانند بهترین باشند. شما باید در کسب و کار اصلی خود بهترین باشید. ایده این است که شایستگی را پیدا کنید که در آن واقعاً بتوانید در جهان بهترین باشید و سپس سایر شایستگی ها را کنار بگذارید (حتی اگر آن شایستگی در حال حاضر شایستگی اصلی شما باشد). فقط به این دلیل که چیزی هسته اصلی تجارت شما است و شما سال ها آن را انجام می دهید، همیشه به این معنی نیست که می توانید در آن بهترین باشید. از این رو، تنها چیزهایی که واقعاً می توانید در آنها بهترین باشید، به مفهوم جوجه تیغی تبدیل می شوند.
برای درک محرک موتور اقتصادی خود، دانستن «مخرج اقتصادی» مهم است. این تنها مهمترین نسبتی است که بیشترین تأثیر را بر شرکت دارد. این سوال را بپرسید، اگر بخواهید تنها یک نسبت را انتخاب کنید که بیشترین تأثیر را داشته باشد، آنگاه چه نسبتی خواهد بود؟ این منجر به بینش عالی در مورد اقتصاد سازمان و در نتیجه تصمیم گیری بهتر می شود.
آخرین بخش از سه دایره، داشتن درک عمیق از آنچه به آن علاقه دارید است. تنها زمانی که شرکت‌ها در مورد چیزهایی که واقعاً به آن علاقه دارند زیاده‌روی کنند، می‌توانند نتایجی فراتر از انتظارات به دست آورند. لزوماً همیشه علاقه به کاری که به عنوان تجارت انجام می دهید نیست، اما می تواند به همان اندازه در مورد آنچه که به عنوان یک تجارت برای آن ایستاده اید باشد.
5. فرهنگ نظم و انضباط (مرحله فرآیند: پیشرفت؛ مرحله: اقدام منضبط)
اکنون که شما یک رهبر سطح 5 دارید، افراد مناسب در اتوبوس، با حقایق وحشیانه در مورد شما و کسب و کار مواجه شده اند و درک عمیقی از مفهوم جوجه تیغی خود به دست آورده اید، اکنون زمان آن رسیده است که فرهنگی ایجاد کنید که خود انضباط داشته باشد تا اقداماتی را انجام دهد. چارچوب مورد نظر جوجه تیغی شما فرهنگ نظم و انضباط از مردم می خواهد که به شدت به مفاهیم تعریف شده جوجه تیغی پایبند باشند، اما در عین حال آزادی بسیار مورد نیاز را برای انجام اقدامات منضبط در آن چارچوب فراهم می کند.
چیز دیگری که در فرهنگ نظم و انضباط دخیل است، نه گفتن به همه فرصت هایی است که با مفهوم جوجه تیغی جور در نمی آید. باید یک پایبندی متعصبانه به مفهوم جوجه تیغی وجود داشته باشد که شرکت ها را ملزم می کند فقط روی چیزهایی تمرکز کنند که تشخیص داده اند می توانند در آنها بهترین باشند.
6. شتاب دهنده های فناوری (مرحله فرآیند: پیشرفت؛ مرحله: اقدام منضبط)
مطمئناً فناوری در رشد کسب‌وکارهای آینده مهم است، اما آنچه مهمتر است این است که کورکورانه از فناوری‌های جدید پیروی نکنیم، بلکه کوشا باشیم که بدانیم چه فناوری می‌تواند شتاب موجود را تسریع کند. شرکت‌های بزرگ با استفاده از چه فناوری شروع نمی‌کنند، بلکه شروع می‌کنند که چه فناوری با مفهوم تعریف‌شده ما از جوجه تیغی مطابقت دارد. آنها مجذوب مدهای فن آوری های جدید نمی شوند، بلکه در مورد استفاده از فناوری مناسب که آنها را به سطح دیگری سوق می دهد فکر عمیقی می کنند.
تبدیل از خوب به عالی با یک فناوری پیشرو اتفاق نمی افتد، بلکه با تحقق فناوری مناسب و پیشگام شدن در کاربرد آن فناوری اتفاق می افتد. شرکت های خوب و بزرگ با اجبار درونی برتری به خاطر خود انگیزه دارند. آنها از ترس عقب ماندن به دلیل تغییرات تکنولوژیکی برانگیخته نمی شوند زیرا می دانند که پس از تفکر آگاهانه و پایبندی به مفاهیم اصلی خود، آنها را به موفقیت نهایی در دگرگونی فناوری سوق می دهد.
در نتیجه، تحقیق نشان داد که تمامی تحولات خوب به عالی با اعمال مداوم تمامی مراحل ذکر شده اتفاق افتاده است. این نشان داد که شرکت‌های بزرگ به دلیل یک رویداد دراماتیک یا انقلابی ظهور نکردند، بلکه سال‌ها یا دهه‌ها به اصول اصلی خود پایبند بودند، در این فرآیند ایجاد شدند، به آرامی در چرخش چرخ طیار شتاب گرفتند و در نهایت به نتیجه رسیدند. نقطه عطف پیشرفت
سلب مسئولیت: این مقاله به هیچ وجه برای تبلیغ کتاب نیست. خلاصه کتاب‌ها را به‌عنوان راهی برای درک نکات کلیدی کتاب‌هایی که می‌خوانم می‌نویسم و فکر می‌کنم که می‌تواند برای دیگرانی که زمان محدودی دارند مفید باشد.
مقالات مرتبط: خلاصه کتاب استیو جابز
